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Bedrohung und Chance

Was bedeutet die Krise eines Familienunternehmens für die Inhaberfamilie? Eine Studie gibt Antworten.

Eine aktuelle Studie, die kürzlich am Wittener Institut für Familienunternehmen (WIFU) erstellt wurde, untersucht die besonderen Krisendynamiken in Familienunternehmen und die Rolle der Unternehmensfamilie für das Gelingen oder Scheitern einer Krisenbewältigung. Im Rahmen der Untersuchung wurden mit über 100 Krisenexperten wie Familienunternehmer, Mitglieder von Unternehmerfamilien, Sanierungsberatern, Insolvenzverwaltern und Spezialisten von Banken Interviews geführt. (Eine ausführliche Darstellung der Studienergebnisse erscheint demnächst unter dem Titel "Krisen und Krisenmanagement in Familienunternehmen" im Gabler Verlag.)

Hierbei konnte eine ganze Reihe spezifischer Einflussfaktoren für den Verlauf einer existenzbedrohenden Krise im Unternehmen identifiziert werden. Wesentlich hierfür sind die Auswirkungen der typischerweise parallel stattfindenden Familienkrise in der Unternehmensfamilie – gleichzusetzen mit Begriffen wie Unternehmerfamilie, Gesellschafterfamilie oder Familie des Familienunternehmens. Diese umfasst eine Gruppe von Menschen, die in einem direkten verwandtschaftlichen Verhältnis zueinander stehen und deren Entwicklung durch ein im gemeinsamen Eigentum befindliches Unternehmen geprägt wird.

Der folgende Beitrag befasst sich mit der Bedeutung einer Unternehmenskrise aus der Perspektive der Familie eines Familienunternehmens. Dabei wird aufgezeigt, welche destruktiven, aber auch positiven Einflüsse für die Familie aus einer existenzbedrohenden Situation entstehen können. Es wird dargestellt, dass der Fähigkeit, innerhalb der Familie mit dieser Krisensituation umgehen zu können, eine nicht unerhebliche Bedeutung für die Sanierungsarbeit im Unternehmen zukommt.

Die Unternehmenskrise als Bedrohung der Unternehmensfamilie

Eine Krise im Familienunternehmen führt früher oder später zu einer Krise in der Familie des Familienunternehmens. Dies zeigen insbesondere die Erfahrungsreflexionen der Mitglieder von Unternehmensfamilien. Ob es sich um den geschäftsführenden Gesellschafter, ein nicht-aktiv tätigen Familiengesellschafter oder ein "reines" Familienmitglied, das weder Anteile am Unternehmen besitzt noch hier eine Tätigkeit ausübt, handelt: Die Krisendynamik, die aus der existenziellen Bedrohung des Unternehmens resultiert, macht vor der Familie des Familienunternehmens keinen Halt.

Folgende fünf Formen einer Bedrohung für die einzelnen Familienmitglieder beziehungsweise die Unternehmensfamilie insgesamt lassen sich aus der Krisensituation im Unternehmen ableiten: Gefährdung der materiellen Existenz, Infragestellung des Selbstkonzeptes einzelner Familienmitglieder, Infragestellung des Familienkonzeptes als Unternehmerfamilie, Bedrohung des transgenerationalen Lebenswerkes, Zerbrechen der Familienstrukturen (siehe hierzu auch ausführlich Rüsen, v. Schlippe (2007) "Krisen in Familienunternehmen und Unternehmensfamilien – Über parallele interdependente Dynamiken in Familie und Unternehmen", in: OSC Organisation Supervision Coaching, Jahrgang 14/2007, S. 309 - 330.)

Eine Gefährdung der materiellen Existenz resultiert aus dem beobachtbaren Arbeitsplatzverlust der bisher im Unternehmen tätigen Familienmitglieder. Diese werden, häufig im Rahmen sanierungstypischer und vermeintlich vertrauensbildender Maßnahmen gegenüber den Fremdkapitalgebern, durch ein externes Management ausgetauscht. Oder sie verlieren wie alle anderen Mitarbeiter durch die Liquidation des Unternehmens ihren Arbeitsplatz, wenn eine Insolvenz eintritt. Da meist mehrere Mitglieder der Unternehmensfamilie im eigenen Betrieb arbeiten, bedeutet dies eine massive Bedrohung der Einkommenssituation der Unternehmensfamilie, denn vielfach werden sämtliche Vermögensgegenstände vor oder während der Krise in das Unternehmen eingebracht.

Eine Infragestellung des Selbstkonzeptes lässt sich insbesondere bei den aktiv im Unternehmen tätigen Familienmitgliedern feststellen. Da sie meist führende Positionen einnehmen (zum Beispiel als geschäftsführende Gesellschafter), bedeutet für sie die Arbeit den Mittelpunkt ihres Lebens, aus dem sie einen Großteil ihres Selbstwertgefühles ziehen. Eine Negativentwicklung des Unternehmens wirkt sich daher in der Regel auch negativ auf das Selbstbild dieser Personen aus: Die Krise des Unternehmens wird als persönliche Krise erlebt, eigene oder durch Externe geübte Kritik beschleunigt die Verunsicherung. Das bisher entwickelte Selbstkonzept (zum Beispiel als fähiger Unternehmensführer, als verantwortungsbewusster Arbeitgeber etcetera) lässt sich nur noch schwer auf die gegenwärtige Situation projizieren.

Unter dem Familienkonzept wird im Folgenden das kollektive mentale Modell einer Unternehmensfamilie verstanden, mit dem sie ihre Ziele, ihre Besonderheiten und speziellen Eigenschaften aufgrund des im Familieneigentum befindlichen Unternehmens in Abgrenzung zu anderen Personengruppen bewertet und betrachtet. Die der Familie zugeschriebenen Faktoren können dabei unterschiedlicher Natur sein, wie zum Beispiel eine bestimmte Reputation, ihre Stellung in der Gesellschaft, ihre Verantwortung gegenüber der Region etc. (Zum Verständnis des Familienunternehmens als Identitätslieferanten für die Unternehmensfamilie siehe auch Wimmer, R. (2007) "Erfolgsstrategien in Familie und Unternehmen", in: Frasl, E. J.; Rieger, H. Family Business Handbuch, Wien Linde Verlag. S. 36f.)

Eine Infragestellung des Familienkonzeptes tritt dann ein, wenn diese besonderen Eigenschaften und Fähigkeiten beziehungsweise diesen zugrunde liegende Faktoren gefährdet sind. Das mag zum Beispiel durch einen erzwungenen Unternehmensverkauf, Insolvenzanmeldung, Rückzug aus sämtlichen einflussreichen Positionen etcetera eintreten. Gerade in den Fällen, in denen Unternehmensfamilien bereits über mehrere Generationen ihr spezielles mentales Modell, ihr Bewusstsein, gepflegt und tradiert haben, führt eine Erosion dieser Elemente durch den Wegfall des Unternehmens zu erheblichen familiären Identitätskrisen. Sie geraten in Adaptionsprobleme, wenn sie nunmehr nur noch "normale" Familien und Individuen sind.

Eine ähnliche und dennoch abzugrenzende Bedrohung existiert für die Mitglieder von Unternehmensfamilien späterer Generationen. Neben dem Familienkonzept ist hier die Fortsetzung einer Familientradition bzw. des von den Vorfahren hinterlassenen Familienvermächtnisses gefährdet. Die Krise des Unternehmens bedroht somit nicht nur die eigene Gegenwart und Zukunft der beteiligten Familienmitglieder, sondern das transgenerationale Lebenswerk der Familie und ihrer Vorfahren. Die aktuellen Vertreter der Familie sehen sich als Verantwortliche für die Fortschreibung einer (unter Umständen langen) Zeitreihe, die nun unter ihrer Ägide vor der Gefahr eines Untergangs steht.

Schließlich liegt eine weitere Bedrohung der Unternehmensfamilie in der Gefahr des Zerbrechens der Familienstrukturen. So entstehen oder eskalieren im Kontext der Krise des Unternehmens häufig Konflikte und Streitigkeiten in der Familie, die zu tiefen Zerwürfnissen (zum Beispiel zwischen Eltern und Kindern, Geschwistern, Ehepartnern und Verwandten), zu Scheidungen und der Auflösung von Familien führen. Ausschlaggebend dafür sind in der Regel Schuldzuweisungen für die Krise im Unternehmen, bereits vorhandene und in dieser Situation eskalierende Beziehungskonflikte sowie die Begleichung alter und offener Rechnungen.

Die Studienergebnisse zeigen, dass eine hohe Anzahl von Familienunternehmen, die im Kern Sanierungsfähig und –würdig sind, dennoch in die Insolvenz gehen, da die familieninterne Krisendynamik und die Eskalation innerfamiliärer Konflikte sämtliche Sanierungsbemühungen eines Krisenmanagements destruktiv überlagern bzw. unmöglich machen.

Die Unternehmenskrise als Chance für die Unternehmensfamilie

Wird die Unternehmenskrise jedoch durch die Familie nicht nur als reine Bedrohung, sondern auch als eine Herausforderung und Chance aufgefasst und entsprechen gehandhabt, so zeigen einige der untersuchten Fallbeispiele, dass eine Unternehmenskrise sogar positive Effekte für die Unternehmensfamilie generieren kann. In den Fällen, in denen ein konstruktiver Umgang mit der Bedrohungssituation beobachtbar war, führte die Krise zu einer Stärkung des Zusammenhaltes der Familie: Die Probleme wurden als gemeinsame Herausforderung aufgefasst. Statt durch Schuldzuschreibungen und Vorwürfe war die Interaktion der Familienmitglieder durch eine wechselseitige finanzielle, inhaltliche und emotionale Unterstützung geprägt. Insbesondere für die in die Krisenbewältigung im Unternehmen involvierten Familienmitglieder hatte die Solidarität des Familienverbundes eine hohe Bedeutung. Sie diente der Stabilisierung des (oft angeschlagenen) Selbstwertgefühles und ihres Selbstkonzeptes. Gemeisterte Krisen führten in diesen Fällen ebenfalls zu gestärkten und gefestigten Familienkonzepten.

Darüber hinaus lassen sich auch Beispiele finden, in denen die Krisensituation des Unternehmens dazu führte, dass bisher unerkannte oder ungenutzte Potenziale (zum Beispiel weibliche Familienmitglieder wie Gattinnen oder Töchter) in der Unternehmensfamilie zutage traten. Diese konnten die kritische Familiensituation stabilisieren, indem sie verschiedene Aufgaben übernahmen, und damit die bisher maßgeblichen Akteure in der Unternehmensfamilie entlasteten und so zur Bewältigung der Stressessituation in der Familie beitrugen.

Die Abbildung fasst die beschriebenen Einflüsse der Unternehmenskrise auf die Familie des Familienunternehmens noch einmal graphisch zusammen:

Die skizzierten Einflüsse die eine Unternehmenskrise auf die Situation der Familie des Familienunternehmens haben kann, sind erheblich davon abhängig, wie innerhalb der Unternehmensfamilie damit umgegangen wird. Schaffen es ihre Mitglieder sich trotz der existenziellen Bedrohung „zusammenzuraufen“ und gemeinsam an konstruktiven Lösungsansätzen zu arbeiten beziehungsweise die im Unternehmen mit Sanierungsarbeiten beschäftigten Familienmitglieder zu unterstützen, erwachen für das Unternehmen mitunter erhebliche Potenztiale zur Krisenbewältigung. Häufig, und das bestätigen die Studienergebnisse, gelingt dies der Unternehmensfamilie jedoch leider nicht, und die Mitglieder erliegen den ausbrechenden Konflikten oder destruktiven Emotionen. Hier ist der Familien-Faktor des Familienunternehmens negativ und macht mögliche Sanierungschancen zunichte.

Für die Sanierungsarbeit in Krisenfällen vom Typ Familienunternehmen bedeutet dies für die involvierten Akteure wie zum Beispiel aktiv im Unternehmen tätige Familienmitglieder, familienexterne Krisenmanager, Bankenvertreter etcetera, dass sie sich gezielt mit der Familie des Familienunternehmens im Rahmen der Krisenbewältigung auseinanderzusetzen haben. So ist die Schaffung einer Family-Awareness über Zusammenhänge und spezifische Einflüsse von Familie und Unternehmen eine wichtige Voraussetzung insbesondere für familienexterne Beteiligte eines Krisenmanagements. Die hierdurch geschaffene Sensibilisierung dient als Grundlage für die Festlegung adäquater Kommunikations- und Vorgehensweisen im Rahmen einer Krisenbewältigung.

Die entsprechenden Maßnahmen weichen dabei nicht von den notwendigen und häufig radikalen Veränderungsmaßnahmen klassischer Sanierungsansätze ab, sondern sind im Kontext der relevanten Familienmitglieder zu erörtern, gegebenenfalls sind Hilfestellungen bei der familieninternen Verarbeitung zu leisten. Hierdurch eröffnet sich eine Perspektive zur konstruktiven Berücksichtigung der zum Teil hochrelevanten Familiendynamik eines Krisenfalles.

Ist eine Sanierung eines Familienunternehmens unter Beibehaltung der bestehenden Gesellschafter- und somit Familienstruktur vorgesehen, hat folglich eine frühzeitige und systematische Berücksichtigung der Unternehmensfamilie zu erfolgen. Denn nur durch entsprechende Anpassungen und Ergänzungen der Sanierungsarbeit in Familienunternehmen kann man den besonderen Chancen und Risiken dieses Unternehmenstyps in adäquater Form Rechnung tragen.

aus "Creditreform – das Unternehmermagazin aus der Verlagsgruppe Handelsblatt", Autor: Tom A. Rüsen

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